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新闻当事人,或将尝试整车生产

- 编辑:新跑狗图 -

新闻当事人,或将尝试整车生产

华夏汽配网编辑,

在6月12日携手青年汽车签署合资生产萨博的谅解备忘录之后,庞大集团与双龙汽车的合作也在马不停蹄地推进。

华夏汽配网获悉,

6月12日,庞大汽贸与萨博、世爵和青年汽车在北京签订了四方谅解备忘录,内容涉及建立合资销售公司、合资生产公司华夏汽配网消息,以及境外投资。在庞庆华、庞青年决议“救助”萨博的时候,他们与萨博的掌控者穆勒,将史无前例地在中国市场开创一种全新的商业模式:

为了在中国代理销售双龙汽车,日前庞大集团在北京成立了独资子公司庞大双龙汽车销售有限公司。在销售斯巴鲁汽车时立下了汗马功劳的中冀斯巴鲁汽车销售有限公司总经理李金勇将担任新公司的总经理,8月将正式开始销售双龙汽车。

在6月12日携手青年汽车签订合资生产萨博的谅解备忘录之后,庞大集团与双龙汽车的合作也在马不停蹄地推进。

萨博负责上游的技术和研制、青年汽车负责中游的生产和制造,庞大汽贸负责下游的终端销售,但是这种“庞氏二人”联合小众品牌萨博在中国的掘金之道是否能过关并快速获得成功,结果并不清楚。

庞大集团董事长庞庆华告诉记者,庞大集团是“不甘寂寞的”。在中国汽车市场进入波动调整的2011年,在奇瑞斯巴鲁合资传言渐实现之际,庞大集团开始了战略扩张。

为了在中国代理销售双龙汽车,目前庞大集团在北京成立了独资子公司庞大双龙汽车销售有限公司。在销售斯巴鲁汽车时立下了汗马功劳的中冀斯巴鲁汽车销售有限公司总经理李金勇将担任新公司的总经理,8月将正式开始销售双龙汽车。

庞庆华掌舵的庞大汽贸,成为这一全新商业模式的亮点,“小股参与整车制造”以得到更大的话语权,“萨博模式”成为庞庆华在“斯巴鲁模式”之后的创新。

多品牌经营

庞大集团董事长庞庆华告知编辑,庞大集团是“不甘寂寞的”。在中国汽车市场进入波动调整的2011年,在奇瑞斯巴鲁合资传言渐达到之际,庞大集团开始了战略扩展。

庞庆华在“结缘”萨博的同一时间,与专注于SUV的韩国双龙之间的合作,成为又一个亮点。庞大紧锣密鼓的布局,是庞大汽贸作为中国首家a股上市的经销商集团所迸发出的原始冲动,还是对于中国汽车高端豪华车市场更为前瞻的判断?而以庞大为首的中国经销商集团的密集上市对于中国汽车业态更为深层次的影响在哪里?

“庞大集团的成功最为重要的原因就是多品牌战略,这在某种程度上缓解了汽车经销商传统的弱势地位。”中国汽车流通协会有形汽车分会会长苏晖向表示,汽车经销商相对于所代理的品牌处于弱势地位,改变这种情况有两种方式,一是销售多种品牌,降低对单一品牌的依存度;二是进入整车生产领域,降低对整车汽车企业的依赖。

多品牌经营

为此,《21世纪经济报道》对话科尔尼管理咨询公司全世界副总裁、中国区董事总经理孙健、J.D.Power亚太公司总经理,以及汽车流通领域专家苏晖。

两种解决方案,庞大集团均有涉及。

“庞大集团的成功最为主要的原因就是多品牌战略,这在某种程度上缓解了汽车经销商传统的弱势地位。”中国汽车流通协会有形汽车分会会长苏晖向显示,汽车经销商相对于所代理的品牌处于弱势地位,改变这种状况有两种方法,一是销售多种品牌,减少对单一品牌的依存度;二是进入整车生产领域,减少对整车汽车企业的依赖。

“拯救”萨博:庞大的胜率

牵手萨博29天之后,6月8日,庞庆华在韩国与双龙汽车签订了中国区域销售代理协议。根据协议,庞大集团将与中南汽贸一起代理双龙汽车在中国市场的经销活动,庞大汽贸为北方总代理,在全国21个地区设立代理公司;中南汽贸为南方总代理,负责南方10个地区。今年8月起,双龙汽车在中国市场的销售将正式启动。

两种处理方案,庞大集团均有涉及。

《21世纪》:庞大计划入股萨博、并在中国建立合资企业、生产萨博,您怎样看待流通企业进入整车制造的可能性?

庞庆华告诉记者,今年庞大集团将新建经销商网点超过400家,投资金额超过20亿元。“双龙汽车的代理和经销与斯巴鲁的模式是完全一样的。”

牵手萨博29天之后,6月8日,庞庆华在韩国与双龙汽车签订了中国区域销售代理协议。根据协议,庞大集团将与中南汽贸一起代理双龙汽车在中国市场的经销活动,庞大汽贸为北方总代理,在中国21个地区设立代理公司;中南汽贸为南方总代理,负责南方10个地区。2012年8月起,双龙汽车在中国市场的销售将正式启动。

孙健:从这时来分析,庞大可能不会轻易进入,庞大只是说改变一下商业模式,不能轻松的说它将来就是要变成一个整车企业。假如它真的要做,也未必会找另一家整车企业进入,它这时找整车企业来做,说明它还没有进入整车的想法,庞大重点是通过这种方法,构成一些差异化的竞争定位,具有萨博独家的经营权,不入股的话很难确保代理或者独家的代理。这是一种创新,一种试着。我以为,庞大完全进入整车制造并不一定是可行的,由于反差太大。

斯巴鲁的营销模式一直是庞庆华引以为傲的经典案例,在庞大集团A股上市之时,他曾表示,一定要再造斯巴鲁模式。

庞庆华告知编辑,2012年庞大集团将新建经销商网点超过400家,投资金额超过20亿元。“双龙汽车的代理和经销与斯巴鲁的模式是完全相同的。”

梅松林:这是一个很好的新的模式,萨博负责上游的产品和技术,青年负责中游的生产和制造,庞大负责下游的网络和销售,上中下三方的合作,这种新的模式,以前在中国没有出现过,短期来看有成功的可能性,这时中国市场处于豪车快速增长的阶段,因此萨博品牌在中国市场有复兴的可能性。

“当时指的就是双龙汽车。”庞庆华坦言,庞大集团很早时间就开始接触双龙汽车,这是因为双龙汽车主打的SUV车型及韩系车售价在中国市场都有较大竞争力,同时,双龙汽车早年已进入中国市场,整合难度不会太大。但他承认,经销双龙汽车,目前启动时间不佳。

斯巴鲁的营销模式一直是庞庆华引以为傲的经典案例,在庞大集团A股上市之时,他曾显示,一定要再造斯巴鲁模式。

苏晖:全世界中国由经销商转向生产商的例子很少,庞大这种试着首先应该给予鼓励,由于中国制造业严重地缺乏竞争,庞大进入和传统的思路不同,有可能构成“鲶鱼效应”,即使在汽车制造方面缺乏经验,但是可以通过组织行为,包括招聘人才来处理这个问题。庞大看重萨博,进入制造领域,改变自己只有单一营销功能的企业战略,未尝不可。

5月,中国汽车市场持续下滑,更为不利的因素是,SUV细分市场今年首次出现整体销量环比下降。

“当时指的就是双龙汽车。”庞庆华坦言,庞大集团很早时间就开始接触双龙汽车汽车配件网获悉,这是由于双龙汽车主打的SUV车型及韩系车售价在中国市场都有较大竞争力,同一时间,双龙汽车早年已进入中国市场,整合难度不会太大。但他承认,经销双龙汽车,这时启动时间不好。

《21世纪》:部分专业人士以为,这其中有很多阻力,包括资质、能力、审批等等一系列的问题。最为主要的是,有人以为中国市场已出现了滑坡,产能过剩成为突出的问题,很多整车项目没有得到审批就是基于此,庞大萨博合资得到审批的可能性将首先取决于中国汽车市场回到正常的增长速度。您怎样看这个问题?

尽管市场环境不好,庞庆华对于双龙汽车在中国市场的销售仍有信心。“去年,双龙在俄罗斯市场卖了2.6万辆,中国市场肯定比俄罗斯好。”他说。

5月,中国汽车市场持续下降,更为有害的因素是,SUV细分市场2012年首次出现整体销量环比减少。

孙健:这样的并购风险还是很高的,像萨博这样的企业,并不是能够靠短期投入它一些钱就可以处理问题的。比如说这个企业可能出于长时间缺乏投资,在推出新产品上缺少进步。此外,企业由于长时间不景气,关键人才可能已流失了。因此,在拯救这样的企业时,光靠钱,可能还是不能处理它的问题。

除了双龙汽车,在今年的经销网络建设上,庞大集团将建成超过200家乘用车经销网点,其中高端品牌店50家,涉及品牌包括奔驰、奥迪、阿斯顿·马丁、路虎、捷豹、沃尔沃、雷克萨斯、讴歌等。

尽管市场环境不好,庞庆华对于双龙汽车在中国市场的销售仍有信心。“2011年,双龙在俄罗斯市场卖了2.6万辆,中国市场肯定比俄罗斯好。”他说。

收购萨博这样的企业,一定做详尽的尽职调查,一定要做一个系统的让萨博复苏的规划。在这个阶段当中,由于品牌是受损的,品牌形象是受损的,这时的萨博已不是当年的萨博,这对以后是造成了影响的,充分估计到会出现的困难。

分析人士认为,庞大集团通过代理高端乘用车品牌提升利润空间,通过多品牌经销稳定发展的路线已非常清晰。

除了双龙汽车,在2012年的经销网络建设上,庞大集团将建成超过200家乘用车经销网点,其中高端品牌店50家,涉及品牌包括奔驰、奥迪、阿斯顿·马丁、路虎、捷豹、沃尔沃、雷克萨斯、讴歌等。

梅松林:中国政府近期通过的汽车项目审批似乎有两个标准,第一是是否能为中国带来先进的技术和产品,第二是涉及新能源领域,吉利能够收购沃尔沃和第一点相关,滕中收购悍马没有通过审批是由于和这两点都不相关,近期通过审批的新工厂都是和新能源相关的。萨博在中国合资建厂要想通过审批,只有在产品和技术的引入方面向以上两点靠拢,通过审批的可能性才比较大。

尝试整车生产

分析人士以为,庞大集团通过代理高端乘用车品牌提高利润空间,通过多品牌经销稳定发展的路线已很清楚。

《21世纪》:庞大和青年联合萨博,进入整车领域会面对怎样的机遇?

庞大集团今年看准了两个市场机会,一是通过收购萨博进入整车生产领域,二是扩大商用车经销网点。按照规划,庞大集团今年将建成商用车经销网点200家。

试着整车生产

孙健:机遇在于萨博这个品牌还是比较先进的,也是有价值的,包括它的品牌,在高端车市场上还是有影响的,并且迎合了中国汽车市场向高端发展的趋势,中国将是全世界最大的豪华车市场,这就是它的机遇。

虽然进入整车生产领域,但庞庆华一再强调,庞大集团经销商的身份不会改变。与青年汽车合资国产萨博的《谅解备忘录》中,庞大集团仅占10%的股权,比例并不高。

庞大集团2012年看准了两个市场机会,一是通过收购萨博进入整车生产领域,二是加大商用车经销网点。依照规划,庞大集团2012年将建成商用车经销网点200家。

梅松林:在中国市场,尽管整体车市出现下降,但是豪华车已进入快速的发展通道,这是他们最好的机遇。庞大和青年的目标也不是想拯救萨博,而看上这个品牌在中国有利可图,在他们看来这种利益大于风险。

“这是庞大集团的一种尝试,它改变了庞大集团经销商的身份,成为制造商。”苏晖表示,现在汽车市场环境比较复杂,多做些尝试肯定是件好事。

尽管进入整车生产领域,但庞庆华一再强调,庞大集团经销商的身份不会改变。与青年汽车合资国产萨博的《谅解备忘录》中,庞大集团仅占10%的股权,比重并不高。

苏晖:SUV、越野车在中国发展的很好,最少有5年以上的发展期,萨博在中国有机会。

苏晖认为,进入整车生产领域,庞大集团选择了小众车型萨博,投入不多,但又可以了解整车制造领域,是一种“较为安全的尝试”。接下来,庞大集团可以申请整车生产资质,如果双龙汽车国产,庞大集团将处于优势地位。

“这是庞大集团的一种试着华夏汽配网指出,它改变了庞大集团经销商的身份,成为生产商。”苏晖显示,这时汽车市场环境比较复杂,多做些试着肯定是件好事。

《21世纪》:庞大和青年联合萨博,会面对怎样的挑战?

在尝试进入整车生产领域的同时,庞大集团加速布局商用车经销网点。

苏晖以为,进入整车生产领域,庞大集团选择了小众车型萨博,投入不多,但又可以了解整车制造领域,是一种“较为安全的试着”。接下来,庞大集团可以申请整车生产资质,假如双龙汽车国产,庞大集团将处于优势地位。

孙健:挑战在于,怎样尽快在短期内扭亏为盈、构成它的规模,后续投入大量的资金来恢复产品研制,后续产品的研制很主要,此外就是怎样立足于全世界市场。

“今年,商用车销售遭遇低谷,这是获得经销代理权的好时机。”庞庆华告诉记者,未来庞大集团可能会向商用车方面倾斜。

在试着进入整车生产领域的同一时间,庞大集团加速布局商用车经销网点。

梅松林:他们最大的挑战就是要用最快的时间得到成功,由于三方的经济能力都不强,萨博还在供血的阶段,庞大尽管很大,但是它与中国的整车企业相对比,庞大作为一个上市的经销商企业,它的抗风险的能力不是很大,青年汽车尽管在客车方面获得成功,但是它在乘用车领域还在投入阶段,成果还没有显现。

资金考验

“2012年,商用车销售遭遇低谷,这是得到经销代理权的好时机。”庞庆华告知编辑,将来庞大集团可能会向商用车方面倾斜。

在这种状况下,三方一定短期获得成功,马上盈利,假如这点能做到,他们将来的机会是很大的。双方可以采用各方的资源优势,走向一个正循环,否则很容易走向分离,多方的合作要么是正循环的放大,要么是负循环的放大。

400家经销网络耗资超过20亿元,经销双龙汽车今年第一期投入约6亿元,收购萨博、入股世爵支出超过10亿元,加上斯巴鲁网络扩建等一系列动作,庞大集团的飞速扩张对资金需求将非常巨大。

资金考验

苏晖:重点的风险在于,庞大的链条过长,铺的摊子过大,中国汽车本质上还是政策性市场,一旦国家出现调控,庞大就会比较困难了。

庞大集团今年的支出还不止于此,除了投资性投入及经销网点建设费用外,庞大还要支持其他代理品牌的扩网计划。

400家经销网络耗资超过20亿元,经销双龙汽车2012年第一期投入约6亿元,收购萨博、入股世爵支出超过10亿元,加上斯巴鲁网络扩建等一系列动作,庞大集团的飞速扩展对资金需要将很巨大。

《21世纪》:庞大拯救萨博的道路这种模式的优劣在于?有什么借鉴意义?

信达证券汽车行业分析师邢海芝表示,这样的资金投入,对于庞大集团的资金链无疑是很大的考验,在市场销售不理想的情况下,庞大集团很难保证盈利。

庞大集团2012年的支出还不止于此,除了投资性投入及经销网点建设费用外,庞大还要支持其他代理品牌的扩网计划。

孙健:可复制性不强,由于一大批整车企业是不愿意让营销企业进入的,庞大做的这种试着在汽车领域比较少见,但是在消费品行业有了先例,比如kappa,渠道商动向,也是卡帕的代理商,后来就参股了卡帕,得到了卡帕在中国的经营权,并且快速在中国获得成功,这可能是庞大学习的一个案例。他们先走渠道这条路,然后参与生产,但是服装行业比较轻松,不能直接与汽车行业进行对比。

国金证券报告显示,庞大轿车销售情况好于行业整体水平,轿车销售收入占公司营业收入的50%以上,是公司最为主要的收入和利润来源。

信达证券汽车行业分析师邢海芝显示,这样的资金投入,对于庞大集团的资金链无疑是很大的考验,在市场销售不理想的状况下,庞大集团很难确保盈利。

梅松林:这种模式最大优势是,作为直接面对消费者的庞大,可以把对市场的了解,反馈到产品的引进、本土化、生产阶段。有害的方面在于,合作的三方会从自己的角度考虑问题,而流通领域和生产制造、研制产品的分离,主机厂把销售公司分开,目标就是尽量不让其他环节的利益对这时的决策产生影响,也就是,假如分销商从自己的角度考虑问题,从主机厂要很多政策,把自己发展强大,生产商的利益必然会受到影响。

今年1~4月,庞大轿车销量同比增长约15%,高于行业整体水平的7.9%。但是,庞大其他车型销量表现与行业整体水平差不多,微面与重卡销量都出现了一定程度的同比下滑。

国金证券报告显示,庞大轿车销售状况好于行业整体水准,轿车销售收入占公司营业收入的50%以上,是公司最为重点的收入和利润来源。

苏晖:庞大具有中国的网络和汽车经销的经验,它可以试着,但是通常的经销商试着没有任何意义,庞大是一个个案,不是所有的经销商都可以走庞大这条路,那是走不通的。

虽然庞庆华不止一次表示 “庞大不差钱”,但有业内人士告诉记者,对于乐于尝鲜的庞大集团来说,保证汽车快速销售并发展汽车后市场至关重要,只有在资金链一直 “不差钱”的情况下,庞大集团才可以随心所欲地“不甘寂寞”。

2012年1~4月,庞大轿车销量同比增长约15%,高于行业整体水准的7.9%。但是,庞大其他车型销量表现与行业整体水准差不多,微面与重卡销量都出现了一定程度的同比下降。

斯巴鲁模式:要看谁来复制

尽管庞庆华不止一次表示 “庞大不差钱”,但有专业人士告知编辑,对于乐于尝鲜的庞大集团来说,确保汽车快速销售并发展汽车后市场至关主要,只有在资金链一直 “不差钱”的状况下,庞大集团才可以随心所欲地“不甘寂寞”。

《21世纪》:尽管中国市场出现了下降,但是近期进入中国市场的小众品牌很多,其中就包括双龙,在经历了与上汽的姻缘之后,您怎样看待以SUV专家着称的双龙、这样的小众品牌在中国的机会?小众品牌在中国汽车这时的大背景下,怎样成功?

孙健:小众品牌到中国来,是由于中国巨大的市场。这时人们也开始追求个性和品质,个性化肯定是将来的一种必然趋势,这时,中国市场每一个产品单一车型的销量所占的比重在减少,因此说车型和品牌越来越多,因此小众品牌在这样一个大的市场里会找到机会。

梅松林:庞大的老板还是有战略眼光的,分别选择了萨博和双龙,前者是豪华车后者是SUV,尽管中国车市出现了下降,但是这两个细分市场上涨的趋势依然很强劲,即使不是进口车SUV品牌,增长也很强劲,双龙尽管不是全世界上一流的SUV品牌,但最少是一个很专注的品牌,并且在韩国市场打拼了很多年,应该在中国市场有一定的竞争力。

苏晖:选择双龙也是看中了中国将来SUV和越野车将来的发展空间,双龙没有斯巴鲁这么大的影响和名气,相同的品牌、相同的车型、相同的城市,小众品牌是否能成功的关键还要看谁去经营,庞大已具备了巨大的渠道优势,具备运作双龙的前提和基础。

《21世纪》:有人以为斯巴鲁在中国获得的成绩,重点是走了一条集中优质产品、渠道相对密集(特别是与其他的进口品牌相对比)的战略,因此获得成功?斯巴鲁的道路是否是小众品牌在中国进口汽车市场获得成功的“模板”之一?

梅松林:比如双龙这样的品牌,一定要找到一个很强的本土合作伙伴,品牌本身不是很强大,一定依赖中国本土强大的分销渠道,打出知名度才能在市场站稳脚跟,躲避了资源的分散和浪费,躲避了经销商水准的参差不齐,从这个角度来说,斯巴鲁选择庞大应该是走了一条捷径。

苏晖:一个是集中了优质,一个是进行了垄断性营销,斯巴鲁模式是一个典范和样板。庞大的斯巴鲁模式是成功的,包括引进也成功、市场判断也成功,市场营销也成功,当时大家没有看好斯巴鲁的时候,庞大选中了斯巴鲁,证明庞大有这个决策能力和眼光。

《21世纪》:斯巴鲁承担庞大汽贸主要的利润份额,由此庞大一直想要复制斯巴鲁模式,所谓的“斯巴鲁”模式,就是以“批发+零售”的模式在一定程度上垄断斯巴鲁在中国的经销权,以此得到稳定和较大的利润回报。您觉得斯巴鲁的可复制性怎样?

梅松林:斯巴鲁成功有必然性也有偶然性,必然在于斯巴鲁专注于SUV,推出了很多很好的产品,不管是在中国还是美国市场都得到了认同,偶然性体这时斯巴鲁赶上了中国市场SUV发展大好时机,因此获得了很大的成功,比如雷诺进口这时销售最好的就是它的SUV科雷傲,从这个角度来说,即使不是使用庞大的模式,斯巴鲁也会在中国获得成功,当然双龙可能没有斯巴鲁销量这么大,但是也会有一定的量。

苏晖:斯巴鲁是名牌,是白领阶层看重的品牌,双龙阶层是低一个档次的普及性的车型,可能是工薪阶层看重的品牌,双龙要走以白领营销的路子,可能效果不好,不能单纯地复制斯巴鲁模式,针对双龙,庞大需要改变营销的策略。

《21世纪》:更深层次的问题是,与斯巴鲁相对比,萨博与双龙是比斯巴鲁更为小众的车型,是否能创造斯巴鲁在中国的销售辉煌?而在萨博和双龙之后,下一个“斯巴鲁”又将是谁?斯巴鲁模式是否能成为庞大可持续的竞争力?

梅松林:斯巴鲁也在吸引更多经销商,庞大在斯巴鲁的份额也在减少,大家都在转变,庞大也需要新的模式,做更多新的品牌,市场是一个开放的市场,品牌不可能让一个经销商垄断,但是庞大的“斯巴鲁模式”有一定的生存和发展空间。

由于一些弱势的小品牌,包括竞争力不是很强的自主品牌,比如海马也和庞大签订了代理协议,需要寻找有经济能力、有规模的分销商进行合作,一个弱小的品牌选择一个强大的区域经销商,对双方来说都是互惠互利。

对于庞大来说,一定两条腿走路,一方面,一定在自由开放的市场,提高自己的竞争力;另一方面,在某些区域获得小众品牌的独家代理。

苏晖:庞大能行,由于它有三性,独特征、唯一性和先导性,其他企业在效仿,未必能够成功,由于时间不同了、时期不同了,消费市场的变化也不同了。

《21世纪》:您觉得,作为在a股上市的首家经销商集团,庞大模式的重点价值到底是什么?斯巴鲁模式、巨大的网络资源还是忠实的客户资源?

苏晖:是后两者,巨大网络优势和客户资源,不是斯巴鲁模式,前者不构成它的成功。庞大的重点竞争力还有就是它的营销经验,这是其他企业比不了的,最少是这时比不了的。

经销商集团:从上市到连锁

《21世纪》:来自流通协会的数据显示,2011年百强经销商集团,这其中包括很多将要上市的经销商和已上市的经销商,其中整车销售占总营业收入的87%,维修、备件等售后服务占总营收的7.17%。金融、保险、租赁等其他增值服务占总营业收入的1.86%。也就是,中国经销商这时对于卖车利润的依赖相对较大,这样的风险是当大势不好的时候,利润就会受到影响。你怎样看中国经销商集团的整体状况和存在的问题?

梅松林:一个经销商利润的分布就可以看出他的竞争力,JD Power曾经对美国和中国经销商做过调查,在美国,经销商80%的利润来自于售后,而在中国,我们针对51个城市、23个品牌、1292家4S经销商进行的联合调查显示,2009年中国经销商卖车的利润是48%,2010年43%。

中国卖车2010年数据说明,单车的毛利润行业的平均水准是2500人民币,但是这时的状况是,我了解到5、6月份赚钱很很难,当然2012年是一个特殊状况,从长时间来分析,还会持续发展,但是单车销售的毛利润越来越低,是一个必然。一个经销商长时间发展,依靠卖新车是越来越难了,转向后市场,靠服务的水准和口碑才能留得住消费者,而不是卖车赚钱,经销商的持续竞争力依靠的是服务力。

苏晖:资金依然是经销商集团迫切需要处理的问题,他们绝大多数都想上市,但是没有机会和条件,假如有可能放开上市,他们都会上市去处理资金的问题,现金流还是很成问题的,经销商集团越是规模大,资金越困难。上市的根本目标就是扬名和集资,一上市这个公司立刻就可以溢价,社会地位也加强了。

孙健:经销商集团上市是好事,可以立足长远、可持续发展的模式,改变过度依赖新车的销售,通过后市场的运作创造更多的赢利点,提高盈利水准,通过集团化运作,加强整个管理水准,并把服务整个提高。

《21世纪》:分析前十强的经销商企业,商业模式各不相同。其中有以规模、数量和扩展见长的庞大、广汇,也有推崇精益化管理模式、强调单店能力的中升控股,还有凭借经营单一品牌奔驰主营收入达到390亿元的利星行。判断一个成功的、可持续的商业模式的标准是什么?

梅松林:假如经销商只是想赚钱,那上市之后卖给别人就可以了,假如想做百年企业的话,可持续发展就是一个主题了,我觉得综合竞争力是衡量可持续发展商业模式的标准,这包括规模,网络的数量,经营的收入,这是量的概念,还有质的指标,就是竞争力怎样,从品牌方面看,你所经营的所有品牌的竞争力应该均衡,而不能有显着的弱势;还有,应该具备中国性的综合竞争力,而不是局限于区域市场。

苏晖:最主要的是品牌效应,自身的品牌效应,此外一定要有竞争力,还有市场不好的时候怎样生存,此外要有自己的管理风格和理念,假如都和庞大、广汇、中升相同,中国的经销商就没有前途了。

《21世纪》:上市是否是衡量汽车经销商集团成功与否的主要标准?为什么?

孙健:肯定不是唯一的标准,但是经销商集团这时需要加大规模加快发展速度,它很需要资金帮助的,由于渠道正在整合,规模就变成制胜的要素。打通融资渠道就可以加速他们的发展,最终还是要看资金怎样进行有效运用,构成竞争力。

流通企业一直有一些很大的风险因素,比如经销商和整车厂的合同都是一年一签的,在资本市场上这个是很有害的条件,第二就是整个汽车经销行业的平均利润率也好,净利润率也好,这时看起来并不是那么高,这对资本市场的吸引力就会大打折扣。不过,庞大的机会在于,大家投资很多时候也是看成长性的,而不仅仅是营利性,并且行业龙头会在整合阶段中占据先机,这是一个好的前景。

梅松林:不是,上市是企业发展很主要的一环,上市是一个一定的途径。

《21世纪》:经销商集团相继上市,除了产业集中度的提高、经销商话语权变大之外,对整个行业更深层次的影响和意义在哪里?

孙健:经销商行业的管理和运营会规范。作为上市企业有很多品牌,规模经销商的运作,通过资金加快行业整合,或者说是行业整合对手,并对吸收人才都有帮助,行业整个前景是好的,但是管理运营上还是有很大距离。

梅松林:做大一定上市,通过上市快速发展,并接纳市场的监督,这是一件好事情,这时,经销商的分销网络是有些落后的,特别是与厂家对于产品和销量增长的速度,上市可以帮助分销网络快速的做大做强,并接纳社会的监督,这是很主要的。

苏晖:中国汽车市场存在两个大问题,汽车销售市场和后市场的矛盾越来越尖锐,后市场不能适应汽车市场的快速发展,这是中国只重视生产,不重视后市场的必然结果,2012年下半年北京肯定出现维修保养排队,中国的十二五规划没有涉及营销的问题,我觉得这很不正常。

营销对于汽车已起到决定性作用,中国的汽车营销仍然处于一个无序状态,而中国的汽车生产商更处于不正常的状态,没有汽车生产商退出,也就是生产了汽车就能买,没有中央的支持,地方保护也在支持,经销商集团上市做强做大,对于改变这种不平衡有好处。

此外,中国极其缺乏汽车营销人才,北京的4S店想转向后市场转型,但是没有人才转不了,转向一定有技术,甚至不懂技术根本卖不了二手车,这是中国汽车最大的问题,中国汽车有史以来就不重视后市场。

《21世纪》:有人说,经销商就像“做餐馆”,是服务型企业,最为根本的是服务,而不是销售,对此您怎样看?中国经销商向服务型企业转型的大环境是否已成熟?

梅松林:某种程度上还不成熟,由于大部分主机厂在推服务满意度时发现,和经销商不能想到一块去,品牌满意度是长时间的,但是经销商注意的是短期的,作为一个经营者,在注意短期利益的同一时间,一定把服务做上来,要考虑到中长时间的口碑和服务能力。

苏晖:这时是迫在眉睫,不能等待,要靠售后服务,企业的利润50%要靠售后服务,这是决定性的,这是必然汽车配件网编辑,我们的准备远远不足,还津津乐道于卖车,还是对汽车后市场重视不够。

《21世纪》:具体庞大的个案来说,有人以为,在中国汽车市场出现下降的大背景下,单店能力怎样改进,特别在卖车不挣钱的状况下,怎样向服务贸易型企业转变,是庞大需要面对的问题。崛起中的庞大需要向售后转型,而透过巨大的“庞大网络”所培养大批忠实用户,才是庞大真正的重点竞争力。关于这一点,您如可看?

梅松林:庞大有自身成功的模式,并且它这种模式可以找到特有的生存空间,但是找到合适的品牌和市场的空间越来越小,庞大问题是找到更大的发展空间,庞大的蓝海在哪里,这正是庞大上市的原因之一,上市可以带来不同的经营思路,以及现代化的转型,引进现代的管理模式,我相信庞大正在做这种转型,上市企业面对方方面面不同的要求,会做一些改变。

苏晖:庞大有一点值得注意,就是商用车对于庞大起到决定性的作用,庞大想要两条腿走路,由商用车主导,向乘用车和商用车并重的转型,当然,庞大也面对向售后转型的问题,也应该尽快向三四线城市发展。

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